You are currently viewing نوسازی سازمانی و تاثیر آن در برون رفت از بحران های اقتصادی

نوسازی سازمانی و تاثیر آن در برون رفت از بحران های اقتصادی

« برنامه اصلی ایجاد تحول در نظام اداری » در قالب هفت برنامه اصلی در سال ۱۳۸۱ در سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور تصویب و اجرایی شد. نزدیک به ۲۰ سال از تصویب و اجرایی شدن این برنامه گذشته است و کشور و دستگاه های دولتی هنوز با مشکلات عدیده یی در تحقق اهداف این برنامه روبرو هستند.

سازمان ها با آغاز قرن ۲۱ میلادی و دگرگونی های فراوان در کلیه زمینه ها مخصوصا ارتباطات و تغییرات اجتماعی و فرهنگی کشور، نباید همانند گذشته اداره شوند.  

فرایند نوسازی سازمانی ( business process re-engineering (BPR) )، ثمرات فراوانی برای موفقیت به دست می دهد و شکست در آن خسارت فوق العاده و جبران ناپذیری را همراه دارد. به همین دلیل با وجود اینکه نوسازی برای تمام سازمان ها تجویز می شود، اما رعایت احتیاط در آن ضروری می است.

موسسات و شرکت های بزرگ باید آگاه باشند که فرایند نوسازی یعنی جدیدترین ره آورد مشاورین سازمانی، هیچگونه شباهتی با عملکرد ساده، معمولی، استاندارد شده و آماده همیشگی ندارد، جز در یک مورد که هیچکس نمی داند که واقعا چیست!

مجموعه نقشی که فرایند نوسازی برای پیشرفت فوق العاده سازمان ایفا می کند، عبارت است از تجدید نظر ریشه یی در مورد چگونگی کار سازمان. نوسازی ابزارها و بهسازی فضای کاری به ترتیب موجب تغییر در روش انجام فرایندها و محیط انجام کار می شوند و متفاوت با مساله نوسازی سازمانی است.

کلمه نوسازی آنقدر در شرکت ها، موسسات و بویژه سازمان های دولتی بکار رفته است که نامناسب استعمال شده و همین الان هم به کلمه یی پیش پا افتاده و ساده تبدیل شده است. نوسازی مربوط به فرایندهای کل سازمان است و عمل یا گروهی از عملیات را شامل می شود که داده یی را می گیرد، ارزشی به ان اضافه می کند و برای مصرف کننده داخلی و خارجی بازدهی فراهم می آورد.

فرایند نوسازی سازمان، تمام فعالیت های سازمان را از اول تا آخر بازنگری می کند. این عمل ممکن است به تغییر تعریفی از فرایندهای سازمان، ساختارها و تکنولوژی آن منجر شود تا به سازمان اجازه دهد روشی را که کارها با آن انجام می شود ساده و موثر سازد، حذف کند یا دگرگون نماید.

هدف نهایی فرایند نوسازی سازمانی دستیابی به پیشرفت هایی نگهداشتنی در سودبخشی، باروری، خدمات و کیفیت و در عین حال افزایش انرژی افراد گروه می باشد. و به همین دلیل است که تعبیر نوسازی برای بسیاری از مدیران هم معنی با کلمه « دردسر عظیم » است.

بزرگترین مانع فرایند نوسازی سازمان این است که بدلیل « تلاش بر کوچک سازی سیستمی » بعنوان یکی از اصول تغییر و نوسازی، برخی از مدیران و کارکنان در همه رده های سازمانی حاضر نیستند به ضرر خود رای بدهند! و افراد خودخواه اغلب پاهای خود را به سنگینی روی زمین می کشند، خودخواهانی که بدون رای آنها هرگونه تلاش برای فرایند نوسازی سازمان محکوم می شود.

بسیاری از سازمان ها به سطح فعال فرایند نوسازی حمله می کنند و بعضی از فرایندهای آسان سطوح پایین سازمان را تغییر می دهند، بدون اینکه یک کار اساسی در مورد مجموعه سازمان انجام دهند. این نوع تغییرات مانند اصلاح کردن طرح یک چرخ یا درب اتومبیل است. چرخ و درب اتومبیل اجزای آن است نه مجموعه اتومبیل. معنای نوسازی سازمان دگرگونی تفکر درباره کل سازمان است نه اجزاء آن، یعنی شروع ساختن یک اتومبیل جدید با دیدی نو.

چطور در یک سازمان برای نوسازی اقدام کنیم؟

مراحل اقدام برای نوسازی در یک سازمان
مراحل اقدام برای نوسازی در یک سازمان

نوسازی سازمان به کمک یک تیم پروژه یی و با اصول زیر دنبال می شود:

الف) قلمرو و اهداف برنامه را درک کند

ب) تعداد زیادی ازکارمندان را درگیر پروژه کند

ج) نگرشی را ایجاد کند که ابراز عقاید جدید در آن آزاد باشد.

د) به روشی تنگاتنگ هم جنبه های انسانی و هم جنبه های تکنیکی تغییر برنامه را اداره کند.

تیم پروژه در وهله اول با رعایت اصول بیان شده مراحل نوسازی را براساس مراحل زیر آغاز می کند:

اول: مسائل را تعریف می کنیم و درباره اینکه با مجموعه سازمان روبرو هستیم و یا فقط با بخشی از آن به توافق می رسیم.

در این مرحله دید کاملی از حقایق جاری، از آنچه که هست یا موقعیتی که سازمان در آن قرار دارد به وجود می آورد؛ یعنی دید مشترکی از نمای کلی سازمان و اهداف عملی آن که برنامه ها برای رسیدن به آن طرح ریزی شده است.  سپس تیم هم روی کوشش های طرح های نو دراز مدت و هم روی گزینه های ضربه یی سریع کوتاه مدت تکیه می کند.

دوم: مرحله تحلیل و تدبیر که در آن گروه ها در سازمان برای مدت ۸ تا ۱۰ هفته برای تشخیص فرایندها، رفتارها و واقعیت های بازار کار می کنند.

در این مرحله تیم پروژه برای درک فرایندهای موجود و نهایی، راه حل های پایین – بالا و بالا-پایین را با بهترین عملکردهای جهانی تلفیق می کند؛ بعد با خلاقیت خود، تکنیک ها و فرایندهایی را برای کسب عملکرد معلوم شده به کار می برد و به سرعت از مرحله تشخیص و کشف کردن به مرحله تجربه و ازمایش وارد می شود.

تا این مرحله ما استعداد نهایی بهبود را تحلیل کرده ایم و تشخیص داده ایم که در کجا موانعی برای رویارویی موثر بین وظایف متنوع وجود دارد و درباره این موضوع که چگونه می توانیم در حین فرایند دگرگونی، بر این موانع پیروز بشویم، فکر کرده ایم.

سوم، برنامه دگرگونی را با استفاده از گروه های بزرگ – شاید هزاران نفر که در ظرف ماه یا سال درگیر دگرگونی شده اند – اجرا می کنیم.

در این مرحله هماهنگی بازار و سازمان از یک طرف و هماهنگی کارهای گروهی داخلی را شروع می کنیم.

چطور فرایند نوسازی در مراحل اولیه با شکست مواجه می شود؟

 ۱ ) تلاش های متوقف شده یا شکست خورده فرایند نوسازی بیشتر به علت قصور در رهبری بخش انسانی فرایند است که نتوانسته تعهد سازمانی را به نمایش بگذارد و دیدگاه مشترکی را بوجود بیاورد.

۲ ) سازمان باید دیدگاهی از استراتژی های بلندمدت و مهارت های اصلی خود را داشته باشد. بدون این تمرکز، کوشش و منابع قابل توجهی که فرایند نوسازی در زمینه هایی که برای موقعیت سازمان مهم نیستند، اختصاص داده، احتمالا به هدر رفته است.

۳ ) تحلیل های دست و پا شکسته، علت دیگر شکست فرایند نوسازی است؛ یعنی سازمان ها همیشه موقعیت ها را بیش از اندازه تحلیل می کنند و می کوشند تا در مقیاس غیر لازم سود- هزینه را کمی کنند.

۴ ) اگر فرایند نوسازی با بازار ارتباط نداشته باشد، یک سازمان می تواند وقت زیادی را صرف بهبود خط تولید داخلی کند و تازه فقط محصولی را بسازد که مطلوب هیچکس نباشد. به این دلیل این محصول در بازار زیان خواهد دید.

۵ ) اگر فرایند نوسازی نظیر فعالیتی در نظر گرفته شود که بیشتر برای مردم انجام می شود تا به وسیله مردم یا با مردم، بعضی از افراد خواهند گفت: « آیا می شود در اه کوچک کردن اندازه سازمان گام برداریم و در عین حال به فکر مردم هم باشیم . »

اگر درگیر این نوع محدودیت فکری بشویم فرایند نوسازی با شکست روبرو می شود؛ زیرا مردمی که قسمت های اصلی سازمان را اداره می کنند و در این کار تخصص دارند، کسانی هستند که دانش لازم را دارند تا دگرگونی اصلی کار را انجام دهند. بخشی از مهارت واقعی نوسازی، تحت کنترل درآوردن این بخش است.

ورود به یک سازمان با یک گروه از کارشناسی که به مردم بگوید که چگونه بهتر کار کنند، ثمری نداردو. مردم دوست ندارند بر مبنای دستورهای دیگران کار کنند، آنها ترجیح می دهند که درگیر کارها باشند، حتی اگر بدانند که شغل انها ممکن است در خطر باشد.  

نوسازی فرایندهای سازمان کاری درست یا غلط؟

نوسازی سازمان لزوما یک « حرکت خشن » سازمانی است که به وسیله افراد دقیق انجام می شود و نتایج بادوامی را برای سازمان به همراه دارد.

وسعت دید فرایند نوسازی سازمان که هدفش میزان دگرگونی در عملکرد است با تکنیک های توسعه سنتی فرایند گسترش، تفاوت فاحشی دارد.

تلاش های سنتی اغلب به وسیله مدیر یک وظیفه یا مدیر یک دپارتمان آغاز می شود، عملکرد معمولی آن دپارتمان را بررسی می کند و مجموعه یی از پیشنهادهایی را تهیه می کند که به شکل درون سازمانی، روی گردش عملیات ویژه یی متمرکز می باشد. اینگونه بررسی ها فرصت هایی را برای بهبود دپارتمان هایی که روی هم اثر متقابل دارند از دست می دهد.

تلاش مدیریت سنتی، بیشتر به پیشرفت های توسعه یی در عملکرد منجر می شود تا به تغییرات اساسی در کارآیی و اثربخشی عملیات که طرح متمایز فرایند نوسازی سازمان می باشد. در حالیکه تلاش های پیشرفت بهره دهی فقط فرایندهای موجود را اصلاح می کند، فرایند نوسازی سازمان روش های جدید اجرای کار را جستجو می کند و اینکه چرا اصولا فرایندها باید اجرا شوند را زیر سوال می برد.

زمانی که یک سازمان خود را به طور کلی متعهد نوسازی می کند، چشمگیرترین تاثیرات آن، تاثیر روی کارمندان آن سازمان است. یک پروژه موفق فرایند نوسازی، کارمندان آن سازمان را بر می انگیزد تا به تلاش های جدید دست بزنند و روند پیشرفت دگرگونی را پیگیری کنند.

فرایند نوسازی را دست کم نگیریم!

هر فردی در سازمان، اندازه یا دشواری های وظیفه دگرگون ساختن سازمان را دست کم بگیرد، مطمئنا طرح فرایند نوسازی شکست خواهد خورد. در طرح فرایند نوسازی سازمان باید بدانیم که : « بدون درد هیچ چیز حاصل نمی شود. »

کارگزاری هومه
 

کلام آخر :

تیم مشاوران کسب و کار هومه، با سابقه بیش از ۱۰ ساله متخصص در برندسازی، بهسازی و نوسازی فرایندهای سازمانی، عارضه یابی سازمان، برنامه ریزی استراتژیک، خدمات مطالعه بازار و فرایند انجام پروژه است. مدیریت جوان، تیم کارشناسی جوان و متعهد، تعداد بالای مشتریان راضی و سفارش گیری بدون نیاز به حضور مشتری از جمله ویژگی های این تیم است .

در شرایط کرونا و لزوم رعایت پروتکل های بهداشتی، مشاوران و کارشناسان هومه علاوه بر پاسخگوی شبانه روزی به شما عزیزان، جهت جلوگیری از رفت و آمد، کلیه فعالیت های اداری و قراردادی را در محل شما انجام خواهند. با شماره ۰۹۱۲۹۴۷۹۸۴۱ و ۰۲۱۲۸۴۲۹۲۴۸ پاسخگوی شبانه روزی شما هستیم.

دیدگاهتان را بنویسید

5 × 1 =